Sistemas de Gestão

Na jornada de obtenção por resultados cada vez melhores, é comum vermos as empresas atribuírem a inexistência de alguns resultados a três principais fatores:

- Falta de pessoas

- Falta de dinheiro

- Falta de sistemas

Quando afirmam isso, é possível “cravar” que estão erradas?

Não necessariamente....

Porém, conforme vimos em artigos anteriores, o desempenho financeiro e operacional das empresas deve ser atribuído predominantemente a causas internas, diretamente relacionadas a maturidade da gestão para integrar as equipes das diversas áreas a uma meta global, estratégica, desdobrada para todos os processos e funções, fazendo com que todos os profissionais se sintam conectados a uma visão sistêmica do quanto a contribuição individual de cada um colabora para a empresa materializar sua visão de curto, médio e longo prazo.

ORIGEM DOS SISTEMAS DE GESTÃO

Esse tipo de conexão global e sistêmica para gerenciar empresas, apesar de pouco praticado pela maioria das organizações, não é novo. Peter Drucker, considerado por muitos o pai da administração moderna pode ser considerado um dos pioneiros dessa abordagem. Grandes nomes como Walter Andrew Shewhart, William Edwards Deming e Joseph Moses Juran, contemporâneos de Drucker, sofisticaram a abordagem da gestão, que até o século 19 era muito mais baseada em fatos qualitativos do que quantitativos.

Aprofundando um pouco mais na história da configuração de sistemas de gestão que abordaremos aqui, voltaremos ao período imediatamente após a segunda guerra mundial, mais especificamente no Japão, devastado após a derrota para os aliados.

Os japoneses nesse período receberam auxílio para se “reerguerem” de 2 expoentes da gestão empresarial daquela época que podem assim ser considerados até hoje, William Edwards Deming e Walter Andrew Shewhart. Ambos foram enviados pelos EUA ao Japão para auxiliá-los a melhorar a qualidade dos seus produtos e técnicas de gestão, fortalecendo a economia nacional com o aumento da vantagem competitiva no mercado dos seus sistemas de produção, tendo como consequência a melhoria do cenário japonês em todos os sentidos.

Os Japoneses absorveram muito bem o conhecimento levado por Deming e Shewhart, tornaram-se referência global em gestão e assim permanecem até os dias de hoje, pois dificilmente perderão esse posto pela própria natureza de aprimoramento gradual (kaizen) e disruptivo (kaikaku) dos seus sistemas de gestão.

Para iniciarmos uma melhor compreensão do que de fato é um sistema de gestão, contaremos aqui uma história narrada por Vicente Falconi no capítulo 3 do seu livro O Verdadeiro Poder.

“Um executivo americano, Vice Presidente de Operações de uma empresa nos EUA, nos desafiou a enfrentar uma das usinas de sua empresa que nunca havia apresentado um resultado positivo. Fui lá com ele e assistimos a uma apresentação pelos executivos de suas metas e o que estavam fazendo para atingi-las. Estavam presentes na sala todos os executivos e técnicos da usina. A primeira apresentação foi do Diretor da usina e, depois, de três de suas chefias imediatas. Ao final da quarta apresentação perguntei: “está tudo bem, mas não entendo como podem todos estar batendo suas metas, enquanto o Diretor da usina está com todas as suas no vermelho”.

A desconexão das metas entre os níveis hierárquicos e funcionais da empresa, demonstram precisamente a ausência de um sistema de gestão, ou seja, as metas do Diretor deveriam estar ligadas às metas dos outros líderes de área por um relacionamento de causa e efeito, de maneira que quando os líderes de área alcançassem suas metas, o Diretor da usina também alcançaria, pois as metas organizacionais devem ser estabelecidas sobre as funções dos sistemas, que em uma empresa de qualquer tamanho, compõem uma hierarquia de sistemas que interagem.

Quando as pessoas dentro das organizações internalizam essa visão de sistema de gestão, compreendem o impacto da mudança de padrões que necessariamente precisa existir no nível operacional, para que as metas globais sejam alcançadas. Afinal de contas, é o nível operacional das empresas que agrega valor ao produto ou serviço que terá maior ou menor desempenho no mercado, posicionando a empresa em patamares diferenciados.

ESTRUTURA DO SISTEMA DE GESTÃO

A figura a seguir mostra de forma resumida o relacionamento do método (PDCA e SDCA) nos níveis estratégicos, táticos e operacionais do sistema de gestão configurado por Vicente Falconi, derivado da abordagem de gestão Japonesa.

Configurando o sistema de gestão dessa forma, vemos o método como espinha dorsal de todos os subsistemas indicados na figura, sendo eles o Gerenciamento Estratégico, Gerenciamento pelas Diretrizes, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento da Rotina.

Organizações que adotam essa visão do sistema de gestão tem a vantagem de visualizarem um “mapa” que mostra onde o trabalho de cada um se insere. Porém, adotar a visão certamente não será suficiente para levar a empresa a patamares melhores, pois é preciso praticar o método nos três níveis, criando dessa forma um time imbatível de pessoas cada vez mais competentes naquilo que fazem, por entenderem que para fecharem as lacunas (metas-resultados) de desempenho em suas áreas e por consequência em toda a empresa, é preciso traçar e seguir uma jornada de aquisição e uso de novos conhecimentos, ou engajarem suas lideranças para que o conhecimento disponível na empresa seja submetido ao método e gere resultados cada vez melhores em todos os níveis da organização.

CONHECIMENTO E LIDERANÇA

Dessa forma, sintetizamos até aqui que toda e qualquer empresa que adota verdadeiramente o método e configura na sua estrutura um sistema de gestão, precisará basicamente de 2 coisas para mudar de patamar. Conhecimento e Liderança.

O conhecimento nesse contexto terá sempre duas vertentes. O conhecimento técnico e conhecimento do próprio método.

O conhecimento técnico refere-se ao que é preciso na área de atuação específica da organização para que os resultados sejam cada vez melhores. Por exemplo o conhecimento de um médico sobre o que é preciso para um centro cirúrgico ou UTI funcionar bem, ou de um agrônomo sobre o que deve conter em um sistema de produção de soja para que os resultados aconteçam.

Por outro lado, o conhecimento do método permitirá que por exemplo o médico ou o agrônomo entendam através de análises de dados cada vez mais profundas e robustas com técnicas por exemplo de estatística e pesquisa operacional, as causas das diferenças de desempenho atuais e desejadas, conduzindo todos a usarem o conhecimento técnico para criarem planos de ação que quando executados, alcancem as metas operacionais, táticas e estratégicas. Em outras palavras, é pelo conhecimento do método que é extraído do conhecimento técnico as medidas necessárias para que os resultados das organizações mudem para melhor ou se mantenham nos níveis desejados.

A liderança por outro lado, desempenha um papel fundamental de mobilizar as equipes a adquirirem e usarem cada vez mais e de maneira aprimorada todas as vertentes do conhecimento.

Muitas organizações falham contendo ótimas equipes em método e conhecimento técnico por falta de lideranças que fazem as pessoas alcançarem as metas em equipe com ética e profissionalismo!

Abordaremos com mais detalhes as características e processos dos subsistemas do sistema de gestão abordado aqui nos próximos artigos. Não perca!

Referências

Falconi, Vicente. O Verdadeiro Poder . Falconi. Kindle Edition.

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