Por Que Falhamos? (Parte II)

Atualizado: 6 de Ago de 2019



No último post iniciamos uma reflexão sobre os quatro motivos que determinam o sucesso ou falha das organizações:


· Não definir as metas certas.

· Não fazer bons planos de ação.

· Não executar completamente e a tempo os planos de ação.

· Circunstâncias fora do controle.


Aprofundamos sobre as características do primeiro motivo, detalhando a importância de definir metas corretamente e como isso deve ser feito.

Neste artigo continuaremos abordando os demais motivos, fechando o ciclo de reflexão sobre as causas de sucesso ou falha das organizações.


Boa leitura!


NÃO FAZER BONS PLANOS DE AÇÃO


O termo “Plano de Ação” é amplamente difundido entre as organizações e suas lideranças, ao ponto de que praticamente qualquer pessoa que seja indagada a respeito do que é ou até mesmo de como é a estrutura (5w 2h) de um plano de ação, saberá responder corretamente.


Porém, saber o que é um plano de ação está longe de saber conduzir o processo de construção de um plano efetivo. No final do dia, o conteúdo do plano tem relevância secundária, pois o que é importante é o quanto a execução do plano foi capaz de capturar a lacuna para alcançar a meta, ou em outras palavras gerar resultado!


Existem muitos planos que não geram resultados, mas nenhum resultado é gerado sem um plano bem feito.


Mas o que é um plano bem feito?


Existem vários fatores que compõe a qualidade de um plano, indo desde as técnicas conhecidas pela equipe para analisar dados, passando pela experiência da equipe que criará aquele tipo de plano, podendo ir até os recursos de software e BI disponíveis na organização.


Apesar disso, algumas coisas são fundamentais e todo o resto poderá ser considerado complementar.


Primeiramente, é importante destacar que o plano não deve ser feito por apenas uma pessoa.

Profissionais que tentam fazer planos sozinhos existem aos montes por aí, mais do que eventualmente possamos imaginar e isso é uma irresponsabilidade tremenda e até desperdício de dinheiro para a organização.


O mestre José Finocchio descreveu no CBGPL de 2017 de uma forma extremamente simples e totalmente eficaz a irresponsabilidade desse tipo de atitude.


“Se você, engenheiro, ultra inteligente, formado no ITA, QI de 130, se une a mim inteligência mediana, QI de 90, juntos somamos um QI de 220 e temos por consequência mais inteligência para realizar qualquer plano do que se realizássemos sozinhos”.


Faz muito sentido! Não acha?


Compreender a importância de unir forças para realizar um plano muito provavelmente também não será suficiente, o que nos remete ao segundo fundamento.


A elaboração do plano deve iniciar com uma profunda análise de dados


Para resolver problemas menos complexos, unir a equipe em uma sala e realizar o famoso “brainstorming” pode ser o suficiente para obter um plano bom o bastante para alcançar os resultados esperados. Porém, nem para esse tipo de problema (menos complexo) essa abordagem é recomendada.


Analisar dados relacionados ao resultado desejado deve sempre ser o ponto de partida da elaboração de um plano, pois após o término das ações planejadas, os dados analisados para fundamentar o planejamento deverão evidenciar uma mudança ocasionada pela execução do plano! Simples assim!


Nessa parte do processo de otimização a união da inteligência da equipe é fundamental para indicar quais dados melhor demonstram as características do resultado atual que deve ser melhorado.


Se o problema por exemplo for custo, deve ser demonstrado (de preferência graficamente) o histórico do custo que deve ser melhorado para eventualmente usar o melhor valor histórico como referência de meta para definir a lacuna (diferença entre o resultado atual e desejado) que a execução do plano irá capturar.


A análise de dados por sua vez, também não será suficiente, pois ter um gráfico de linhas mostrando que o custo por exemplo está subindo, ou está estável, apesar de já ser possível ter “algumas pistas”, ainda não será suficiente para sua equipe determinar o que deve ser feito para melhorar, estruturando um bom plano de ação. Por isso, é importante se ater ao terceiro e último fundamento.


Os dados precisam ser “quebrados” em partes menores até que se encontre as causas raiz que fundamentarão o plano.

Quando me deparei com a fala do mestre Vicente Falconi em seus diversos livros, dizendo que o método para encontrar e resolver problemas é um só e não foi criado por ele ou qualquer outro expoente de gestão da atualidade, mas por René Descartes no século 17, quando lançou o livro O Discurso do Método, eu assumo que fiquei muito desconcertado.

Como é possível criar um método que permite resolver qualquer tipo de problema a tanto tempo e ainda ter que lidar com diversas organizações passando dificuldades ou literalmente fechando a porta por não saberem lidar com seus problemas?


Sinceramente, ainda não tenho a resposta para essa pergunta que o mestre Falconi me convidou a responder. Porém, acredito que a resposta possa ser mais simples do que eu imagino: A falta de conhecimento sobre o método.


Sim, é isso mesmo, organizações vivem dias difíceis por não conhecerem o método e seu potencial não só de resolver os problemas, mas de extrair o melhor de suas equipes! Não conhecer o método pode custar não só muito caro, como até a vida de uma organização e isso não só pode como deve parar!


O método nada mais é do que a insatisfação constante com o conhecimento atual sobre determinado problema, fato ou dado, induzindo o observador a uma investigação profunda nas causas dos fatos, quebrando o problema ou fato maior em partes menores, até que se obtenha o que pode ser considerado a verdade sobre cada parte menor e por consequência sobre a parte maior que foi quebrada no processo de uso do método.


Voltando ao problema exemplificado de custos, após estruturar o histórico e evolução dos custos que é necessário melhorar, o custo pode ser quebrado no seu horizonte de tempo e passará de um custo por ano para um custo por mês, semana, dia da semana e período do dia.


Outras perspectivas do custo podem e devem ser também analisadas de maneira complementar como custo por serviço, produto, linha, conta de custo, profissional, etc.


Dessa forma, a equipe engajada na construção do plano, poderá usar seu conhecimento técnico sobre o processo para determinar as causas do comportamento do custo em cada tipo de quebra aplicada pelo método, construindo assim um plano baseado em fatos, dados, conhecimento técnico e causas específicas, viabilizando de uma maneira sólida a obtenção dos resultados.


Ferramentas de BI como Power BI da Microsoft ou outros são fantásticas para auxiliar a equipe no entendimento do comportamento e relacionamento dos dados por perspectiva, direcionando para a obtenção das causas raiz que fundamentarão com maestria os planos de ação.


NÃO EXECUTAR COMPLETAMENTE, E A TEMPO, OS PLANOS DE AÇÃO


Engajar a equipe, seguir o método e realizar um bom plano de ação deveria ser suficiente, mas infelizmente não é!


Não basta obter uma resposta afirmativa da equipe sobre seu comprometimento em fazer o plano, é preciso checar se a execução de fato está acontecendo!


Ao concluir a elaboração do plano, espera-se que na data determinada para o término da última ação planejada a meta seja alcançada, se não foi, só podem existir dois motivos:


1. O plano não era bom o suficiente.

2. O plano não foi completamente executado.


Caso o plano não seja bom o suficiente, ou o método não foi corretamente seguido, fazendo a equipe pular do problema para o plano ou diretamente para o plano, ou não havia na equipe conhecimento técnico suficiente para resolver o problema e alcançar a meta. Nesse caso, é preciso agregar mais conhecimento técnico para a elaboração de um novo plano, contratando ou consultando especialistas na área de atuação específica da organização, até que seja estruturado um plano que quando executado, alcance a meta desejada.


Por outro lado, se o plano era bom o bastante, mas a meta não foi alcançada, as lideranças locais falharam em conduzir a equipe durante a execução do plano. Para mudar essa realidade, basta uma “mudança de chave” na mentalidade e atitude das lideranças, para fazer a governança organizacional atuar adequadamente, as ações serem executadas e os resultados se materializarem!


CIURCUNSTÂNCIAS FORA DO CONTROLE


A organização pode ter uma equipe fantástica, engajada no método, responsável ao extremo com a execução, monitoramento e controle dos planos de ação e ainda assim falhar?


Sim, infelizmente pode...


Toda e qualquer organização está inserida em um ambiente volátil e alguns adeptos de Zygmunt Bauman até diriam que o ambiente que estamos inseridos é líquido, ou seja, em constante mutação.


A volatilidade do ambiente certamente pode ser determinante para os resultados das organizações. Governos, leis, dinâmicas de mercado e até mesmo a simples vontade do consumidor que está fora da zona de controle da organização pode determinar a obtenção ou não dos resultados esperados.


Porém, se as circunstâncias fora do controle representassem uma causa majoritária de sucesso ou insucesso das organizações, não veríamos que a excelência é alcançada e principalmente mantida por poucos.


Por isso, antes de gastar energia indicando causas externas para o desempenho da organização, é preciso ter a consciência sobre o cumprimento ou não do “dever de casa” e ele certamente pode ser descrito como a EXECUÇÃO PLENA E APRIMORADA CONTINUAMENTE DO MÉTODO!

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