Estruturação de Escritórios de Engenharia e Arquitetura

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O que é prioridade para sua empresa?


Sabemos que a maioria das empresas atualmente, apesar de estarem cheias de informação, recursos tecnológicos e muitos casos até mesmo financeiros, insiste em manter um modelo de gestão mais fundamentado no "sabor dos acontecimentos" e percepção subjetiva dos gestores, do que em dados demonstrados pelo desempenho dos processos, monitorados com técnicas que melhoram continuamente...


As causas para esse problema sistêmico são diversas, mas na nossa experiência implantando método gerencial nas empresas vimos as seguintes causas com certa recorrência:

1. Desconhecimento de como migrar de um modelo de gestão quantitativo para qualitativo


2. Descrédito em iniciativas de otimização de processos por problemas em projetos anteriores similares


3. Não perceber que a otimização de processos é uma iniciativa prioritária


Como podem perceber, se a empresa sofre por problemas de gestão relacionados às causas 2 ou 3, não é mais por falta de conhecimento, mas por problemas de liderança e visão dos gestores.


Para você ter ideia, vou confidenciar para você leitor, que na nossa jornada de levar esclarecimento sobre técnicas de gestão, já vimos empresas colapsando gerencialmente priorizarem investir em reformas estéticas da sua estrutura, em detrimento de um projeto de otimização de processos que reverteria o cenário do modelo de gestão atual. Isso aconteceu em uma empresa de engenharia e arquitetura e é por isso que destinaremos esse conteúdo ao modelo de projeto que desenvolvemos para estruturar esse tipo específico de sistema de gestão.


1ª Fase - Diagnóstico


Comercial


Nessa fase, começamos identificando como a empresa oferta valor ao cliente antes mesmo de receber por isso. Em outras palavras, COMO ELA VENDE.


Consideramos que o processo comercial é O MAIS IMPORTANTE desse tipo de negócio, pois o sucesso financeiro estará diretamente ligado ao tipo de resposta que encontramos para as seguintes perguntas:


1 - Existe um processo bem definido para gerenciar as vendas desde a manifestação de interesse do potencial cliente até o fechamento?


2 - A evolução da taxa de conversão (quantos nãos para ganhar um sim) do processo comercial é conhecida?


Essas e outras perguntas demonstrarão no diagnóstico se cada venda acontece de uma forma diferente ou não, se isso tem rastreabilidade, qual é a rastreabilidade e a performance histórica de vendas, que só após integralmente diagnosticada, levará o diagnóstico para a próxima parte. O desempenho dos projetos.


Projetos


Nessa fase, é normal vermos post its na parede, cronogramas em word, excel, ou até mesmo em papel e caneta e ao contrário do que você pode estar imaginando, não achamos isso ruim, ou "crucificável". Na verdade consideramos toda e qualquer iniciativa para uso de técnicas de gestão extremamente louvável! O ponto é que sempre PODE MELHORAR, E MUITO!


O diagnóstico de desempenho dos projeto visará avaliar:

1. Quantos projetos estão ativos no portfólio

2. Quantos projetos ativos estão no prazo e quantos estão atrasados

3. Qual é o processo de gestão do ciclo de vida e qual é a estrutura do cronograma de cada projeto


Dessa forma, conhecemos a carga de trabalho em processo da empresa, podendo de imediato direcionar estratégias para otimizar o desempenho do portfólio atual e planejar colaborativamente otimizações nos processos de gestão de projetos como um todo.


Durante a análise do portfólio, iniciamos de maneira orgânica a próxima parte do diagnóstico. O desempenho das metas.


Metas


Salvo raríssimas exceções, as empresas apesar de terem metas (objetivos com valor e prazo), não possuem um PROCESSO DE GESTÃO DE METAS E DESDOBRAMENTO adequado.


Isso acontece, nesse contexto específico, pois as tarefas dos projetos ficam na maioria das vezes da seguinte forma:


Quando bem gerenciadas

1. Em um cronograma estático (excel, word, power point, post its na parede ou no trello e outros)


Quando mal gerenciadas

2. Na lembrança das pessoas que participaram de reuniões de planejamento de projeto


Dessa forma, as empresas até entregam valor aos clientes, pois de uma forma ou de outra, o que precisa ser feito é conhecido e entregue no fim do dia.


Por outro lado, perde-se a rastreabilidade do desempenho histórico da equipe e mais importante, das causas para o desempenho ter sido satisfatório ou não que fará a empresa melhorar no futuro.


Portanto, o diagnóstico de como as metas são gerenciadas, terá esse escopo:

1. Verificar como o trabalho é distribuído

2. Identificar como o desempenho da equipe e mensurado (se é que existe algum tipo de mensuração de desempenho)


Após isso, vamos para a última, mas não menos importante parte do diagnóstico, as finanças.


Finanças


Muitas empresas focam estritamente em melhorar as finanças, "se esquecendo" que dinheiro em caixa e performance financeira não é causa de algo, mas consequência.


Por esse motivo, não começamos "colocando a lupa" nos relatórios financeiros, pois além de algumas empresas não permitirem essa análise (ainda que com contrato de confidencialidade), se ela fosse feita inicialmente, indicando um cenário bom com bastante dinheiro em caixa, lucro crescente ou estável em níveis desejados, ou ruim contrário ao citado, seria difícil conhecer as causas que estão nos processos anteriores:

1. Gestão Comercial

2. Gestão de Projetos

3. Gestão de Metas

4. Desdobramento de Metas


Sendo assim, após conhecidas as causas para boa ou má performance em processos anteriores, temos como escopo do diagnóstico das finanças conhecer:

1. A estrutura e característica dos relatórios financeiros

2. Resultado e margem por projeto


Nesse tipo de negócio, se a empresa sabe de maneira geral o resultado financeiro do mês e usa técnicas adequadas para saber se está lucrando ou tendo prejuízo nos projetos, individualmente, isso será suficiente para a estruturação dos processos que foram escopo da primeira parte do diagnóstico demonstrar como consequência o sucesso financeiro que alavancará a empresa no médio e longo prazo.


Concluindo o diagnóstico e tendo em vista os principais requisitos de otimização, inicia a 2ª fase do projeto que muda de fato a empresa e implanta o novo modelo de gestão.



2ª Fase - Otimização das técnicas de gestão


Processo comercial


Assim como no diagnóstico, a otimização também começa priorizando o processo comercial, pois como já citamos anteriormente, ele é o MAIS IMPORTANTE desse tipo de negócio.


O primeiro passo é demonstrarmos um modelo de processo sugerido para gerenciar o "funil de vendas" da empresa. Em alto nível, o "processo comercial ideal" tem as fases para cada tipo de cliente potencial conforme a imagem abaixo:


Caso o gestor comercial aprove essa estrutura de processo, iniciamos seu detalhamento com a modelagem do processo comercial futuro na notação de SIPOC, que demonstra visualmente as fases do processo e suas características nesse framework que são:


Suplier - Quem da entrada na fase do processo. O supplier pode ser uma pessoa em fases do processo executadas pela inserção de dados manuais, ou um robô, quando a fase do processo é resultante de uma automação parametrizada com critérios específicos.


Input - O que é usado para dar entrada no processo. Podem ser documentos, informações diversas, necessidades e fases de outros processos etc.


Process - Quais atividades são feitas para preencher campos específicos da fase, gerando dados importantes para que as saídas (outputs) atendam os requisitos de fases posteriores


Output - Quais saídas resultam do processo nessa fase. Considerando por ex que um processo comercial inicia na fase de solicitação de serviço, a saída dessa fase seria "solicitação de serviço enviada em formulário online a partir do site".


Custumer - Quem é o cliente dessa saída que a usará em fases posteriores do processo.


Na SIPOC clientes (custumers) de fases anteriores normalmente são suppliers de fases posteriores que usam as saídas (outputs) de fases posteriores como entradas (inputs) de fases posteriores, criando uma relação de causa e efeito na estruturação do processo.


Para deixar mais claro, abaixo está um exemplo de SIPOC de um processo comercial:


Tendo a SIPOC finalizada, digitalizamos todas as fases em uma plataforma de gestão de processos que garantirá conformidade em adesão ao processo padrão, registros de dados obrigatórios, rastreabilidade de uso e automações as if que podem fazer o processo seguir automaticamente de acordo com alguns parâmetros, comunicações recebidas e enviadas de maneira automática com o cliente em potencial.


Com o novo processo comercial funcionando bem, podemos começar a estruturação do próximo processo que será integrado a ele (conforme imagem a seguir) na fase de validação, o processo de gestão de projetos.


Processo de gestão de projetos

Para gerenciar bem os projetos, precisamos primeiro garantir que todos sigam o mesmo processo conforme o ciclo de vida demonstrado na imagem anterior:


1. Iniciação - Definições de iniciais do projeto como quem irá gerenciá-lo responsabilizando-se pelos níveis de desempenho, escopo preliminar conforme o que foi contratado e validado (processo comercial), além da data prevista para iniciar e terminar o projeto


2. Planejamento - Definições de quais serão as fases do escopo conforme o tipo de projeto e conexão das metas dessas fases com o processo de gestão de metas. Em projetos de arquitetura, interiores e acústicos, podemos definir fases padronizadas como 1.Planejamento, 2.Estudo Preliminar, 3. Conceito, 4. Desenvolvimento e 5. Encerramento. Dessa forma, garantimos padronização e por consequência qualidade tanto no planejamento, quanto na execução, poupando também esforços de digitação e memória dos planejadores, pois bastará um clique para selecionar as fases do tipo de projeto em planejamento que serão metas da equipe.


3. Execução - Execução das metas que nesse momento já estão parcialmente concluídas e moveram o processo para essa fase de maneira automática, conforme os registros de conclusão no processo de desdobramento de metas. Costumamos inclusive parametrizar uma comunicação automática com o cliente indicando que o projeto dele iniciou a execução, melhorando sua experiencia conforme a empresa agrega entregando o que foi contratado.


4. Encerramento - Após concluídas todas metas desdobradas e o cliente ter aceito as entregas parciais, o projeto move automaticamente para encerramento, com o objetivo de gerar históricos de aceitação das entregas e lições aprendidas da equipe ao executar aquele projeto.


5. Cancelados - Arquivamento de dados referentes às partes do ciclo de vida que o projeto cancelado passou.


6. Concluídos - Registro de término do projetos com sucesso, mantendo todos os dados de gestão do projeto desde a iniciação até o encerramento


Estabilizando-se o desempenho e conformidade do processo de gestão de projetos, começamos a estruturação dos processos de gestão de metas e desdobramento.


Processo de gestão de metas

Como podem ver na imagem acima, o processo de gestão de metas recebe informações da fase de planejamento do processo de gestão de projetos. Pois partimos da premissa que as metas da empresa são "desdobradas" da fase de planejamento dos projetos.


Portanto, para gerenciar as metas, o primeiro passo é avaliarmos se no processo de planejamento de projetos existe padronização das fases por tipo de projeto como: arquitetura, interiores acústico e outros.


Essa padronização é fundamental, pois garantirá que todo planejamento tenha a mesma qualidade no que se refere às etapas do trabalho em cada tipo de projeto. Se assim não fosse, as chances de alguns projetos do mesmo tipo terem um planejamento mais estruturado que outros seria maior, aumentando o risco da equipe de planejamento esquecer de algumas fases ou quebrar fases em duas ou mais, quando poderiam ser agrupadas, criando trabalho desnecessário por "simples" falta de padronização.


Abaixo temos alguns exemplos de padronização de fases de projeto por tipo:

Caso a empresa já tenha uma padronização, analisamos quão boa ela é no sentido de evitar trabalhos desnecessários que podem ser agrupados em fases anteriores ou posteriores e após isso, iniciarmos a configuração dos processos de metas e desdobramento, os quais também tem uma relação extremamente "umbilical", pois como pode ver na imagem acima, não só as fases (Planejamento, Estudo Preliminar, Conceito, Desenvolvimento e Encerramento) devem ser padronizadas, mas também as atividades necessárias para concluirmos ela.


No exemplo da imagem anterior, a fase conceito de projetos acústicos tem as tarefas padronizadas de:

1.Imagem 3D

2. Materiais Acústicos

3. Sistemas Construtivos


Nesse modelo de gestão, chamamos essas tarefas de "Desdobramento de metas" pois elas provém das metas de projeto que foram desdobradas na etapa de planejamento, conforme citado anteriormente.


Com a padronização do desdobramento de metas, temos os subsídios necessários para estruturar os processos de metas e desdobramento conforme a imagem a seguir.

A razão por gerenciarmos as metas em 2 processos é a possibilidade da equipe de planejamento pré-definir metas em um horizonte temporal de planejamento que pode ser superior a 1 mês, sem necessariamente desdobrar tudo que está programado para os próximos 2 ou 3 meses.


Dessa forma, conseguimos estruturar em um processo as metas em alto nível em um horizonte temporal maior, viabilizando a visão do cronograma do portfólio quando os painéis de desempenho forem construídos e no outro processo a visão mais "micro" das atividades necessária para cada membro da equipe entregar o que foi planejado para aquele mês.


A integração entre os processo faz com que quando uma meta é definida após o planejamento, ela vá para a fase de back-log e lá ela é desdobrada para o processo de desdobramento, acumulando inicialmente as atividades para finalizá-la na fase "Em espera".


Dessa forma, após a conclusão do desdobramento, a meta no processo de gestão de metas vai para a fase "em execução" automaticamente, quando um de seus desdobramentos é movido para a fase "fazer hoje". Esse movimento também leva o projeto de planejamento (no processo de gestão de projetos) para execução, avisando o cliente por email que o projeto dele iniciou a execução (tudo automático). Essas automações criam não só o benefício de melhorar a experiencia do cliente que tem um feedback real do trabalho contratado, mas também de planejamento da equipe que pode analisar o status do portfólio por fase do ciclo de vida conforme o trabalho é finalizado.


Para a gestão do desdobramento de metas, criarmos a seguinte configuração de dados de entrada:


Parcial: quando foi finalizado aquele desdobramento, mas ele não é o último daquela metas, é apenas um dentre outros desdobramentos.


Total: quando foi finalizado o último desdobramento da meta, movendo ela no processo de gestão de metas para concluída automaticamente.


Última meta do projeto: quando foi finalizado o ultimo desdobramento de meta do projeto, concluindo a meta no processo de gestão de metas e enviando o projeto para a fase de encerramento no processo de gestão de projetos.


Espera: quando por algum motivo a meta precisa aguardar para ser finalizada e não será programada em breve para algumas das fases do processo de de desdobramento de metas.


Dessa forma, temos finalizada a estruturação relacionada a operacionalizar os processos integrados de gestão de metas e desdobramento, direcionando na sequencia o trabalho de estruturação para o processo de gestão financeira.


Gestão Financeira


Para gerenciar as finanças, precisamos de um processo relativamente simples, bastando as seguintes fases:

Contas geradas: receitas ou despesas que tem um vencimento em data posterior a 7 dias


Contas a receber: receitas que vencem na semana


Contas a pagar: despesas que vencem na semana


Contas finalizadas: despesas ou receitas que já foram finalizadas


Vale ressaltar que o processo digital move automaticamente os registros para as respectivas fases conforme a data de vencimento e tipo de movimentação, bastando um clique para finalizar as movimentações quando isso ocorrer.


Outro aspecto importante do processo financeiro é que ele também é integrado ao processo comercial na fase de validação e tem uma conexão "extra" na fase de planejamento, caso a equipe de gestão queira registrar as finanças quando o projeto for para a fase de planejamento e não necessariamente quando o contrato é validado pelo novo cliente (quando nesse caso se usaria a conexão com o processo comercial).


Tendo os processos todos estruturados e os dados de gestão sendo gerenciados na plenitude, chega a hora de iniciarmos a terceira fase do projeto, destinada a demonstrar o desempenho dos processos em painéis de business inteligente com o Microsoft Power BI.


3ª Fase - Painéis de desempenho


Painel Comercial


Nessa fase, continuamos seguindo as priorizações das fases anteriores do projeto, estruturando primeiramente os dados de desempenho do processo comercial.


Nesse painel, monitoramos o tempo que cada potencial cliente fica em cada fase do processo no painel "Tempo Médio por Fase" pois a ideia é entendermos tanto a evolução desses tempos ao longo do tempo para avaliarmos se o processo comercial melhora ou piora, mas também quais fases são críticas para o fechamento fechar mais rápido e eventualmente precisariam de uma otimização prioritária.


Para a gestão comercial, também é importante monitorarmos no painel "Ciclo de vendas por Ano e Mês" o tempo para ciclo de vendas de cada mês, que nada mais é do que o tempo total médio que os potenciais clientes demoraram para atravessar o processo comercial naquele mês. Monitorar esse dado servirá também para que trabalhemos sempre para reduzir o ciclo de vendas de modo a otimizar o desempenho desse processo e impactar cada vez mais os resultados financeiros.


Painel do Portfólio de Projetos


A integração entre os processos de gestão de projetos, gestão de metas e desdobramento de metas, viabiliza a visualização do cronograma de todo o portfólio de projetos, como na imagem acima.


Nesse painel, vemos o cronograma tanto em alto nível, relacionado às fases planejadas, quanto ao nível de tarefa, relacionado ao desdobramento de metas.


Dessa forma, conseguimos planejar melhor a alocação de recursos por tipo de fase, preenchendo espaços vazios e dando prazos mais realistas para novos projetos, pela visão plena e principalmente dinâmica do portfólio de projetos, evitando que cronogramas estáticos ou com déficit de atualização sejam usados como referência de planejamento.


Filtros complementares por responsável, fase e projeto podem ser feitos para avaliar o desempenho da linha de base do cronograma, indicando a diferença na linha tracejada que representa a data de hoje e o percentual de conclusão do cronograma, representado pelo preenchimento com cores mais escuras nas barras.


Painel de metas

O desempenho para gerenciar a metas deve ser o principal foco da empresa, pois se os dados representarem bons resultados, demonstrarão que as necessidades dos clientes são plenamente atendidas e a empresa está apta para continuar crescendo. Por outro lado, se a operação demonstrar baixos índices de alcance das metas, a equipe pode estar tendo problemas de produtividade, ou acumulo de projetos mal planejados.


Manter o monitoramento e controle disse é fundamental para termos constância na entrega de valor e crescimento da empresa tanto em receita, quando em volume de trabalho entregue com qualidade, custo e prazos adequados.


A maturidade no processo de gestão de metas permitirá que a empresa também remunere os profissionais pelo índice de desempenho nesse processo, criando um ambiente meritocrático em que quem performa mais, também recebe mais por isso.


Após a estruturação do painel de gestão de metas, vamos para o "último" painel do modelo de gestão, o painel financeiro.


Antes de irmos para o painel financeiro, vale ressaltar que a palavra último está entre aspas pois essa abordagem trata-se da aplicação do método gerencial aos processos que entregam valor nesse tipo de negócio. Porém, por essência, a aplicação do método, quando levada a sério, melhora progressivamente e essas melhorias muito provavelmente demandarão a criação de novos visuais de gestão conforme as técnicas de análise de dados e planejamento demandem.


Além disso, a vantagem desse modelo é que os principais usuários dos processos podem aprender a flexibilizá-lo, retirando dados que não fazem sentido e adicionando outros que podem ser considerados estratégicos a qualquer momento, pois o modelo de gestão não é feito em um "software de prateleira" inflexível, ou com uma flexibilidade caríssima, mas em uma plataforma similar a um lego, em que o processo adere às necessidades da empresa e não o contrário.


Painel financeiro


Nesse painel, além de termos os benefícios de visualizar a diferença entre a receita e a despesa ao longo dos meses, a evolução do resultado específico e acumulado, resultado geral mensal e dados específicos de projetos que podem ser filtrados, o maior benefício é a possibilidade de automaticamente verificar o resultado por projeto, que é algo muito necessário e relativamente escasso na maioria dos escritórios de eng. e arquitetura, pois para termos a visão do resultado por projeto, não basta pegar a receita do projeto e subtrair os custos diretos (quando existem), é necessário uma abordagem específica para esse tipo de negócio.


Como sabemos, qualquer processo de apuração de custos totais, que não contemplam apenas os custos diretos, precisará de um critério de rateio. Afinal de contas, como compor os custos de um produto vendido, considerando que a receita pela venda dele tem que pagar a conta de luz da contabilidade que teve um envolvimento apenas indireto com a operação principal? Precisamos selecionar critérios e ratear.


Em serviços, por termos termos a apuração de custos diretos menos palpável do que em produções de produtos como aquisições de embalagens e matéria prima, temos 2 abordagens recomendadas.


1 - Considerar que os custos específicos de cada projeto são proporcionais ao percentual da receita do mês que aquele projeto representa. Por exemplo: a receita o projeto X no mês 4 representa 30% da receita do mês, portanto, 30% de todos os custos indiretos vão para ele.


2 - Usar um software de gestão de horas aplicadas aos projetos e outras tarefas não relacionadas como organizar agenda, atender potenciais clientes e fazer reuniões de gestão.


Inicialmente, recomendamos sempre a aplicação da primeira abordagem, por ser simples e automática no painel do Power BI após a criação dos parâmetros necessários. Além disso, de certa forma representa a realidade, uma vez que projetos que representam maior receita normalmente terão mais trabalho destinado a ele e vice e versa.


Conforme a empresa evolui a aplicação método gerencial como um todo e precisa de novas visões, incluindo as financeiras, podemos transitar para a abordagem 2, mais precisa, sem problema algum.


Com a visão do cenário financeiro refletindo por uma relação de causa e efeito o desempenho das operações, iniciamos a ultima fase do projeto. A operação assistida.


4ª Fase - Operação Assistida


Nessa fase, como diz o velho ditado, começamos a de fato separar o joio do trigo, ou em outras palavras, os homens (ou mulheres) dos meninos (ou meninas).


Como vocês podem perceber, essa abordagem pode, se levada a sério, transformar de maneira profunda a maneira que toda a empresa faz gestão.


Com ela, não dependemos mais de pessoas, mas de bons processos que demonstrarão quão bem estão as pessoas, invertendo completamente o "jogo do desempenho".


Sem isso, é muito fácil em uma reunião de gestão qualquer sair a pergunta "como está o projeto X?" e a resposta ser "ah, está tudo bem.. tivemos alguns probleminhas mas vai dar tudo certo!". Quem nunca ouviu isso? Será que é verdade? Pode ser que sim, afinal de contas, o que é "tudo certo" para você? Quão alta está a "sua régua"? Você se satisfaz com esse tipo de relatório de status? Um comentário prometendo que tudo vai dar certo?


Perceba que para os profissionais que usam esse tipo de irresponsabilidade com os recursos financeiros da empresa, a consolidação desse modelo será um caos, pois as velhas desculpas perdem força e os números mostrarão a verdade, não mais a percepção subjetiva das coisas.


Nesse momento, percebemos as equipes que de fato querem transformar o negócio em uma "máquina de gerar resultado" ou estão apenas levantando motivos para ter "esquecido"ou não ter "tido tempo" de atualizar o sistema.


O tempo, como todos sabem, é o mesmo para todos, o que cada um faz com ele que é o grande diferencial e não estou falando isso por querer colocar gratuitamente nesse conteúdo mais um clichê tão conhecido, mas para lembrar você leitor que toda e qualquer mudança que expõe os defeitos da empresa e das pessoas, irá doer, e muito...Porém, a noticia boa é que suportar essa dor e ver os resultados mudarem para melhor com diligência de gestão e disciplina é a linha entre o constante progresso ou fracasso futuro da sua empresa no médio e longo prazo.


Grande abraço ;)

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