Estratégia e Modelos de Negócio



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A maioria das pessoas envolvidas em gestão hora ou outra já se deparou com o conhecimento e informações relacionadas ao processo de desenvolvimento de um planejamento estratégico e concepção de modelos de negócio. Apesar disso, arrisco-me a dizer que são raros os gestores que de fato usam sua energia para realizar esse processo e direcionar as organizações para um horizonte de planejamento que fará objetivos estratégicos serem alcançados no médio e longo prazo.


As causas para o negligenciamento desse processo são diversas e pela nossa experiência, subestimar a sua importância ou desconhecer o "melhor" framework são as causas mais frequentes.


Como já deve perceber, a palavra "melhor" está dessa forma pois de fato não existe um framework, modelo ou "receita de bolo" para isso. Cada organização cria o planejamento estratégico e concebe seu modelo de negócios de uma maneira singular e o mais importante disso é que conforme ela inicia esse processo, ele tende a ser melhorado progressivamente até virar um framework não genérico que se aplica a todas as empresas, mas dessa organização específica que apesar de usar conhecimentos de referência, adaptou a sua realidade e o executou diversas vezes até chegar em um modelo ideal que sofre melhorias incrementais ao longo do tempo.


Apesar de afirmar que não existe um processo de definição estratégica e concepção de modelo de negócios que se aplica a todas as empresas, o objetivo desse conteúdo é criar referências que direcionem organizações a usá-las para criar um processo interno que atacará 2 grandes dores ocultas muito presentes na maioria das organizações.


1ª Dor

Inexistência de um direcionamento estratégico de médio e longo prazo


Organizações que não possuem um direcionamento estratégico de médio e longo prazo, rapidamente ficam estagnadas na evolução dos seus resultados, pois as equipes atuam apenas acatando direcionamentos de um gestor que por não ter estruturado a estratégia integrando toda a empresa a ela, fará com que a empresa cresça devagar ou conforme a capacidade do gestor de direcionar as pessoas, fique estagnada se os direcionamentos não gerarem resultados melhores no médio e longo prazo ou morra pela incapacidade das lideranças mobilizarem as pessoas para uma melhoria estrutural e progressiva da organização.


Algumas das informações que podem evidenciar ou não a existência dessa dor são:


1.Informações de Produtividade Financeira

1.1 Balancete

1.2 Produção mensal

1.3 Ociosidade produtiva

1.4 Custos variáveis

1.5 Faturamento

1.7 Custos fixos

1.8 Produtividade financeira (faturamento/custos)


2.Diagnóstico de maturidade estratégia

2.1 A empresa possui uma meta global anual?

2.2 Quais áreas possuem metas de resultado específicas? Elas possuem vinculo com a meta global?

2.3 Existe um sistema de avaliação dos processos e pessoas quantitativo e qualitativo que cria um ambiente meritocrático?

2.4 Existem ritos de gestão visando olhar resultados passados, projetar resultados futuros e definir ações para alcançar as projeções?

2.5 Existe uma declaração que especifica o sucesso do negócio para a empresa?

2.6 A empresa sabe o que fará para alcançar esse sucesso?

2.7 O mercado que ela irá atuar e proposta de valor a oferecer para esse mercado está bem definido?

2.8 A empresa sabe quais competências são necessárias para alcançar esse sucesso?

2.9 Quais sistemas de gestão são usados fundamentar as tomadas de decisão da empresa? Existem lacunas de gestão da informação?


As informações de produtividade financeira indicarão como estão os resultados da organização nesse aspecto, pois como foi dito anteriormente mesmo sem um direcionamento e planejamento estratégico, se as lideranças tiverem a capacidade de direcionar as equipes em busca do crescimento e otimização, é possível empresas crescerem sua operação e resultados financeiros.


O diagnóstico de maturidade estratégica demonstrará quais processo de gestão existem dentro da empresa para direcionar a operação aos objetivos estratégicos necessários para aquele negócio.


As atividades necessárias para iniciar o ataque a essa dor específica do negócio são:

1. Definir horizonte estratégico da organização

2. Desdobrar horizonte estratégico global para as áreas e processos chave


A definição do horizonte estratégico passa por responder 5 perguntas estratégicas chave de um negócio


1. Qual é a nossa definição de sucesso ?

2. Onde iremos jogar? (quais produtos e serviços oferecer? para qual mercado?)

3. Como iremos vencer? (como atacar o mercado? com qual diferencial competitivo teremos?)

4. Quais competências precisamos?

5. Quais sistemas de gestão usaremos?


O desdobramento do horizonte estratégico está relacionado a "cascatear" as mesmas perguntas para outras áreas chave da organização e após isso, definir os objetivos estratégicos (OKRs) mensuráveis para as áreas de modo que seja possível acompanhar métricas de sucesso em um horizonte temporal (mensal, bimestral, semestral, anual) definido.


2ª Dor

Desconhecimento do modelo de negócios


Podem existir diversas maneiras de definir o modelo de negócios de uma organização, pois as definições do que é importante estar claro sobre aquele negócio e estrategicamente direcionado podem ser diferentes. Apesar disso, houve um estudo conduzido por Alexander Osterwalder que gerou em 2010 um excelente guia para definição de modelo de negócios usado no mundo todo por muitas empresas que esclarece aspectos chave sobre o negócio como sua proposta de valor, segmento de clientes, canais, relacionamento com clientes, estrutura de receitas, recursos chave, atividades chave, parcerias chave e estrutura de custos.




O processo de concepção do modelo de negócios deixará claro para a empresa todos os fatores que devem ser estruturados para que sua proposta de valor possa ser cada vez melhor oferecida para os segmentos de clientes alvo, potencializando o relacionamento com eles, parcerias e canais, criando por consequência uma otimização da relação de receita e custos que gera para o negócio os resultados esperados.


Trata-se de um processo complementar ou diretamente integrado ao planejamento estratégico que "fecha o ciclo" de trabalho que as empresas devem criar para estruturar sua estratégia e modelo de negócios periodicamente, avaliando se as decisões tomadas no passado condizem com os resultados do presente e quais decisões devem ser tomadas agora, para que resultados futuros aconteçam.


Continuaremos abordando o processo de estruturação de sistemas de gestão, tratando em conteúdos posteriores sobre governança de processos e orçamentária.


Não perca!

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