Escritório de Projetos e Processos


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A demanda por melhoria contínua está cada vez mais em alta nas organizações, principalmente nas que já tem um certo nível de maturidade em projetos de estruturação, gestão da estratégia e governança.


A mentalidade de criar constantemente melhorias incrementais não é algo novo e apesar de não termos como datar seu início, pois por princípio toda e qualquer organização trabalha intuitivamente rumo ao progresso, o movimento Kaizen liderado no pós 2ª guerra mundial pelos japoneses e mentores Walter Shewhart (inventor do ciclo PDCA), William Deming, Joseph Juran e Kaoru Ishikawa consolidou as melhores práticas da gestão baseadas em dados, ferramentas estatísticas, ciclos de melhoria contínua (PDCA) e padronização de sucesso (SDCA).


Atualmente, com a evolução do Kaizen e práticas de gestão, muitas organizações criam estruturas internas designadas exclusivamente a usar boas práticas de processos, ferramentas e técnicas de gestão de projetos e ciclos de otimização e padronização de processos. A criação dessas estruturas podem ter denominações diversas, mas escritórios de qualidade, projetos e processos são as mais comuns.


Certamente, não é imprescindível que principalmente empresas de pequeno porte tenham estruturas exclusivamente designadas a isso, tendo em vista que grupos de pessoas chave podem se organizar para liderar iniciativas transformação desse tipo sem comprometer o trabalho rotineiro de manutenção das operações.


Por outro lado, a inexistência completa de trabalhos internos visando a estruturação progressiva das organização cria duas grandes dores inicialmente sutis que podem se agravar ao longo do tempo.


1ª Dor

Desperdícios de recursos com múltiplos projetos


Muitas empresas apesar de terem seu negócio principal não relacionado a gestão de projetos, possuem equipes gerenciando projetos diversos, sejam eles de marketing, otimização ou ampliação estrutural, abertura de novas unidades de negócio ou ciclos internos de melhoria operacional.


Apesar dos esforços com esse tipo de trabalho representarem uma evolução da organização que faz projetos para se transformar, caso os projetos aconteçam de maneira desordenada, seguindo processos desestruturados que não podem se repetir por problemas de padronização, mal suportados por ferramentas inadequadas e com visibilidade de desempenho morosa ou inexistente, muitos recursos são desperdiçados e as iniciativas de projetos podem passar de potencialmente transformadoras para extremamente nocivas.


Para diagnosticar a existência e impacto dessa potencial dor organizacional, devemos analisar as seguintes informações relacionadas ao desempenho do portfólio de projetos:

1. Estrutura do processo de gestão de projetos

2. Quantidade de projetos no portfólio

3. Desempenho de escopo, prazo e custos dos projetos por fase do ciclo de vida


Caso o processo de gestão de projetos esteja desestruturado, a quantidade e qualidade de projetos no portfólio não seja adequada e o desempenho dos projetos em escopo, prazo e custos deixe a desejar, as causas para esses problemas podem ser:

1 Pouco conhecimento dos gestores sobre as melhores práticas de gestão de projetos e portfólio

2 Processo de gestão de projetos sem padronização para áreas e tipos de projeto semelhantes

3 Ferramentas de gestão de projetos pouco ou mal utilizadas


Como contramedidas para essas causas, a organização pode executar um escopo de implantação de um escritório de projetos que dentre as diversas funções que pode assumir, a otimização do desempenho do portfólio de projetos é uma delas que se aplica para resolução desse tipo de dor.


Para isso, será preciso executar as seguintes atividades em alto nível:

  • Apurar quantidade de projetos por fase do ciclo de vida

  • Diagnosticar desempenho do portfólio de projetos

  • Avaliar qualidade e conformidade do processo de gestão de projetos

  • Remodelar processo de gestão de projetos

  • Capacitar equipe no novo processo de gestão de projetos

  • Realizar operação assistida na gestão dos projetos sobre a supervisão do PMO

Enquanto a primeira dor relacionada aos problemas de inciativas de transformação abrange de maneira mais ampla o escopo de atuação do gerenciamento de projetos da organização, a segunda é mais especificamente relacionada aos projetos de otimização.


2ª Dor

Inexistência de uma cultura de otimização contínua


Não são raras as empresas que até implantam escritórios de projetos dedicados integralmente a gestão de projetos de transformação. Porém, se esse tipo de estrutura não for bem gerenciada, o sucesso dos projetos não necessariamente refletirá geração de valor para a empresa, que é algo por princípio entregue constantemente por escritórios de processos que focam na otimização das operações que entregam resultados palpáveis em melhoria de produtividade, faturamento e custos.


Para diagnosticar essa dor organizacional, podemos analisar as seguintes informações relacionadas ao desempenho dos projetos de otimização:

1. Processo de projetos de otimização

2. Conhecimento das equipes sobre o método PDCA

3. Fundamentação das iniciativas de modelagem e padronização de processos


A falta de padronização dos projetos de otimização, pouco conhecimento do ciclo PDCA das equipes de melhoria contínua, principalmente relacionado a capacidade de analisar dados, modelar com coerência processos e identificar causas para criar planos de contenção podem ter as seguintes causas:

1. Processo de gestão de projetos de otimização pouco analítico e fundamentado em dados

2. Equipe envolvida em iniciativas de melhoria pouco capacitada para analisar bancos de dados evidenciando lacunas de desempenho

3. Pouco conhecimento de modelagem, otimização de processos e conhecimento técnico nas equipes de projeto de otimização


Para reverter esse cenário pode ser executado um escopo de estruturação de um escritório de processos, contendo análises e otimizações das práticas para estruturação e condução dos projetos de transformação de processos com a seguintes atividades:

  • Diagnosticar práticas adotadas nos projetos de estruturação de processos

  • Treinar equipes no método PDCA

  • Implantar ciclo de melhoria contínua nas áreas ou grupos de processos

  • Mensurar e otimizar progressivamente desempenho e conformidade dos processos de gestão de projetos de transformação de processos

Com esse escopo de estruturação dos processos de gestão de projetos e otimização operacional, modulado com a maturidade prévia em práticas de gestão abordadas em conteúdos anteriores como direcionamento estratégico, concepção e reestruturação do modelo de negócios e organização da governança de processos e orçamentária, a organização terá suas engrenagens de gestão devidamente estruturadas para o sucesso da sua proposta de valor.

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