Enganados Pela Viabilidade


Antes da autorização para início de um projeto, muitas empresas requerem estudos de viabilidade. Tal prática é muito importante tanto pelo aspecto econômico, quanto financeiro das organizações. Porém, a qualidade das ferramentas e técnicas para estimar, planejar e efetivamente realizar os estudos podem ser um problema.


O retorno financeiro de um investimento depende das receitas e desembolsos distribuídos conforme a ocorrência no tempo (fluxo de caixa). Dentre as diversas maneiras de calcular a atratividade de um projeto do ponto de vista financeiro, tanto a análise do Valor Presente Líquido (VPL) quanto a Taxa Interna de Retorno (TIR) dependem do fluxo de caixa.


Com o cálculo do VPL analisa-se os fluxos de caixa projetados no futuro em valor presente, considerando para isso uma taxa de desconto, normalmente denominada de Taxa Mínima de Atratividade (TMA), a qual determina quanto o dinheiro perde valor ao longo do tempo.

Valor Presente Líquido (VPL); Valor do Fluxo de Caixa (FC); Taxa Mínima de Atratividade (TNA); Número do período do fluxo de caixa (n)


Essa taxa representa na maioria das vezes o Custo Médio Ponderado de Capital da Empresa, que nada mais é do que uma média ponderada entre quanto os sócios e terceiros exigem retorno financeiro proporcional ao montante nela investido.

Custo médio ponderado de capital (CMPC); Taxa de retorno (ou dividendos) exigida pelos sócios (TS); Patrimônio Líquido (PL); Dívida com terceiros (D); Taxa de retorno equivalente exigida por terceiros (TT); Imposto de Renda (IR).


A TIR é taxa que faz o VPL ser zero, indicando o percentual de retorno do projeto para os investimentos nele não destruírem (VPL<0) ou gerarem (VPL>0) riqueza.


Conforme vê-se, tendo os valores corretos do fluxo de caixa e demais variáveis envolvidas, a obtenção do VPL ou TIR não é difícil. Entretanto, as projeções destes fluxos podem ser um problema. Erros da ordem de 200% nas estimativas de prazo e custo são comumente notados antes da aprovação ou até mesmo iniciação de um projeto, principalmente por incompreensão do escopo, riscos e outras variáveis normalmente compreendidas apenas na fase de planejamento. Sendo assim, é fácil compreender quão irreais são alguns estudos de viabilidade.


Considerando o exemplo de um planejamento detalhado de um projeto orçado em R$ 3 milhões, duração de 6 meses e fluxos de caixa mensais após a conclusão de R$ 810 mil durante 1 ano conforme gráfico abaixo:

Caso a empresa tenha um custo de capital de 12% ao mês, a análise de viabilidade poderia considerar o projeto viável, pois o valor presente líquido positivo de R$ 486.289,17 indica geração de riqueza, assim como a TIR de 15,04% maior que o custo de capital conforme cálculo na HP 12C abaixo:


500.000 CHS g CFj;

6 g Nj;

810.000 g CFj;

12 g Nj;

12 i;

f NPV; 486.286,17;

f IRR; 15,04


Porém, caso por exemplo algum risco aconteça em função de problemas de governança ou qualquer fator externo, o projeto pode atrasar 2 meses, gerando custos adicionais de 210.000 no sétimo e oitavo mês. Neste caso, a análise de viabilidade revelaria um parecer oposto ao descrito anteriormente, pois o VPL negativo de –R$ 209.051,35 e a TIR menor que o custo de capital de 10,87%, indicariam um projeto inviável conforme o cálculo na HP 12C abaixo:


500.000 CHS g CFj;

6 g Nj;

210.000 CHS g CFj;

2 g Nj;

810.000 g CFj;

12 g Nj; 12 i;

f NPV; - 209.051,35;

f IRR; 10,87

Ambos exemplos demonstram que apesar da análise de viabilidade considerar um bom planejamento inicial, muitas organizações consideram cenários que nunca se realizam e não refletem a realidade. Portanto, estudos de viabilidade pouco fundamentados em um bom planejamento, podem não considerar o escopo completo, riscos, ou até a capacidade de execução da empresa ou equipe do projeto, causando inclusive consequências prejudiciais a gestão do portfólio e objetivos estratégicos da organização.


Supondo que o processo de priorização do portfólio considere os indicadores de VPL e TIR para selecionar dois projetos a partir de seus estudos de viabilidade, não ocorrendo um “force in”, é possível que o projeto indicado inicialmente com maior VPL e TIR seja escolhido. Dessa forma, inconsistências na elaboração do planejamento e consequente estudos de viabilidade, podem não apenas impactar negativamente o objetivo do projeto, mas criar expectativas nunca alcançadas em algum nível de desempenho organizacional, aumentando a gravidade do problema. Por este fato, a eliminação do portfólio de alguns projetos apenas pela justificativa de baixos indicadores de VPL ou TIR pode ser mais prejudicial do que se imagina. Aproveitando essa lacuna de desempenho da gestão de portfólio, muito gerentes de projetos “inflacionam” seus estudos de viabilidade para que os indicadores sejam mais favoráveis a determinados projetos, sendo este, o conflito de interesse, outro problema relacionado aos estudos de viabilidade analisados superficialmente.


Como contramedidas para esses problemas, deve-se utilizar a maior quantidade de informações possível nos processos de estimativa (ver figura abaixo) como lições aprendidas e históricos de outros projetos. Se por exemplo em um projeto passado com pouco ou nenhum desvio orçamentário foi utilizada a estimativa análoga de custos, caso o projeto priorizado no portfólio seja semelhante ao citado e utilize técnicas de estimativa de custos diferentes, a materialização da análise de viabilidade pode conter mais riscos negativos se mal avaliada.

O acompanhamento das linhas de base do projeto deve ser feito, mas eventualmente pode ser insuficiente para indicar com maior precisão e clareza os cenários criados nas análises de viabilidade. Por isso, cada organização deve utilizar os números desses cenários para avaliar inclusive a gestão e performance dos projetos e seus gerentes, compara-los aos planos de gerenciamento dos projetos e quaisquer outros aspectos relevantes relacionados principalmente ao escopo, tempo e custo durante todo o ciclo de vida do projeto e seu produto. No final desse ciclo, as lições aprendidas evidenciarão uma ideia mais realista da capacidade de planejamento e execução da organização.


É preciso destacar que a vulnerabilidade empresarial é proporcional a falta de conhecimento sobre seu próprio potencial. Parafraseando Sun Tzu, é preciso conhecer a si mesmo, depois ao inimigo.

4 visualizações
Telefones
+55 (65) 9.9338-7000
+55 (65) 9.9207-3213
E-mail
Cuiabá

Rua Doutor Hélio Ribeiro, 525. 18º Andar,
sala 1805. 
Ed. Helbor Dual Business & Corporate 

Bairro Alvorada.

CEP 78.048-250

Cuiabá-MT

Newsletter

Assine nossa newsletter e receba por e-mail novidades e conteúdo exclusivo sobre gestão e aprimoramento organizacional.

  • YouTube
  • SoundCloud ícone social
  • Facebook ícone social
  • Instagram