Desmistificando o planejamento estratégico


Por muito tempo vi pessoas considerando o processo de planejar a estratégia organizacional como algo tão abstrato ou até mesmo difícil, ao ponto de negligenciá-lo acreditando que “colocar no papel” as escolhas estratégicas da empresa não agrega muito, uma vez que o dono ou principais diretores da empresa “tem na cabeça” o destino que as operações e projetos organizacionais devem tomar.


Dentro desse contexto, está correto que a estratégia da empresa pode existir apenas na mente do ou dos líderes, mas não transferir esse conteúdo para que as demais pessoas da empresa ou até mesmo os líderes possam se deparar com ele de uma maneira mais clara e explicita reduz o potencial de configuração das melhores estratégias, principalmente pela perda de inteligência colocada em um processo de planejamento colaborativo, em que mais de uma pessoa constrói conhecimento, nesse caso sobre a estratégia organizacional.


Antes de adentrarmos o processo proposto para estruturar a estratégia organizacional, destaco que não existe processo certo ou errado, mas apenas que é necessário escolher um que atenda as necessidades da sua empresa, sabendo que após escolhê-lo, ele deve ser revisado periodicamente tanto no que se refere ao conteúdo gerado durante sua execução, quanto ao processo em si incluindo as atividades, artefatos de planejamento e sequência de execução.


O processo aqui proposto é derivado da abordagem “Play to Win” sugerida por Roger L.Martin e pode ser adaptado integral ou parcialmente para qualquer contexto organizacional.


Inicialmente, o termo estratégia é conceituado para que você leitor se conecte melhor com o que se trata e em seguida os passos de 1 a 6 do processo de construção da estratégia são descritos para que na sequencia o conteúdo relacionado ao negócio que você queira construir a estratégia seja criado conforme a estrutura de cada passo.


Ao final da construção dos 6 passos, a organização terá uma estratégia bem definida, que deve ser revisitada frequentemente para análise de coerência com o contexto do momento e desempenho de acordo com indicadores pré definidos para processos e objetivos estratégicos.


O que é estratégia

Estratégia é escolha. Escolha do que é necessário fazer hoje para ter sucesso amanhã.


O que não é estratégia

1. Visão de longo prazo

2. Plano de atividades

3. Negar escolhas de médio e longo prazo

4. Melhorar o “status quo”

5. Perseguir melhores práticas


1. O que é vencer

· Descrição do melhor cenário possível de ser imaginado pela empresa

· Razão da organização existir

· O que é a empresa vencer pela ótica do consumidor?

· O que é vencer nos processos primários e nos processos de apoio?

· Como vencer a concorrência? Visível e quase invisível

· O que é vencer numericamente? Clientes, lucro, margem, abrangência de locais de serviços


2. Mercados e serviços no escopo de atuação

· Escolher quais mercados atender é tão importante quanto quais não atender

· Escolher onde atuar é tão importante quanto escolher onde não atuar

· Pensar muito antes de descartar um setor somente por ele “não ser atraente” pois podem existir muitas oportunidades de negócio

· Não devemos tentar conquistar tudo

· Procurar locais e serviços com menor resistência e não enfrentar de igual para igual o concorrente (se possível)

· Não atuar em várias linhas de frente simultaneamente é também ter consciência de quais mercados e serviços estrategicamente optou-se por não atender

· Antes de atuar em um mercado aparentemente desbravado, entenda se o concorrente de fato não existe ou você apenas não o compreende


3. Ambiente interno e externo

Ambiente interno

Forças – Vantagens competitivas da empresa que atuo que existem com certeza

Fraquezas – Desvantagens competitivas da empresa que atuo que existem com certeza

Ambiente externo

Oportunidades – Fatores externos à empresa que atuo que podem ou não a beneficiar

Ameaças – Fatores externos à empresa que atuo que podem ou não a prejudicar


4. Vantagens competitivas

· Ter vantagem competitiva é fornecer uma equação de valor para o consumidor e o cliente melhor que os concorrentes, de maneira sustentável

· A vantagem competitiva pode ocorrer em liderança de custos ou diferenciação

· Se a capacidade produtiva não estiver comprometida, deve-se considerar criar vantagem com liderança em custos, caso contrário diferenciação

· Caso a capacidade produtiva não estiver comprometida, mas a estratégia seja diferenciação por ter como comprovar isso ao cliente, então deve-se investir fortemente em trazer volume de potenciais clientes com prospecção e marketing


5. Competências necessárias

Descrever quais conhecimentos e práticas deverão ser internalizadas pela empresa (ou área) no que se refere a:

· Entendimento dos consumidores

· Construção de marca

· Inovar

· Formar parceria com clientes e fornecedores

· Excelência em processos

· Conhecimento da concorrência

· Entendimento do próprio desempenho


6. Processos e sistemas

· Sequencia de atividades chave para manutenção da empresa (ou sua área)

· Informações críticas para determinar o desempenho (bom ou ruim) das atividades chave

· Condições atuais para medir o desempenho das atividades criticas

o Boas condições

o Más condições

· Causas para condições de mensuração dos resultados das atividades críticas

o Falta de conhecimento do sistema atual

o Mal uso do sistema atual

o Inadequação do sistema atual

o Inexistência de um sistema atual

o Falta de conhecimento para estruturar os processos a um sistema

o Falta de esforço da área para aderir a um sistema

Para consolidar o conhecimento, não deixe de aplicá-lo a uma organização escolhida por você e mais importante do que isso, analisar o desempenho das escolhas!


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Grande abraço

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