O Plano Perfeito

Atualizado: 23 de Nov de 2018



Muito se fala atualmente sobre planejamento de projetos. A necessidade de estruturar conforme boas práticas, trabalhos temporários que entregam resultados únicos está em evidência. Porém, apesar da expansão da prática e conhecimento disponível sobre gerenciamento de projetos, ainda existe muito erro, inclusive conceitual sobre o que é e a real importância de um bom planejamento.


É muito comum relacionar a qualidade do planejamento de um projeto a quantidade de mudanças ou desvios que ocorrem durante seu ciclo de vida. Dessa forma, um bom plano de projeto será apenas avaliado como tal se o escopo for entregue com o custo, prazo, qualidade requerida e pouca ou nenhuma mudança no planejamento.


Se assim fosse, não seria possível analisar a qualidade de um planejamento de projeto e verificar necessidades de melhoria antes ou durante a execução, pois a inexistência de mudanças ou resultados do projeto não permitiria conclusões a respeito. Entretanto, planos de projeto são aprimorados frequentemente, indicando que a qualidade dos planos está muito mais relacionada aos processos de planejamento, do que ao seu conteúdo ou resultado.

Conforme vê-se na imagem acima, o Guia PMBoK aborda a visão macro do processo de desenvolvimento de um plano de projeto, posiciona-o didaticamente na integração e descreve quais são, mas não se limitam a serem as boas práticas para realizar esse processo.


Conhecer as boas práticas, porém, não exime um gerente ou organização de seguir ou estruturar um bom processo de planejamento, que crie planos não necessariamente complexos, mas fáceis de atualizar e adaptar às mudanças que necessariamente ocorrerão.


É natural que a todo momento, durante os projetos, aconteçam mudanças que exijam alterações como cortes de orçamento, mudanças políticas, tecnológicas, erros em requisitos, mudanças de ideia ou necessidades de clientes.


Os grandes problemas de planejamento são erroneamente atribuídos às mudanças. Se bons planos de projeto forem apenas os que cumprem rigorosamente o escopo, tempo e custo do início ao fim, provavelmente não existem bons planos de projeto, pois eles sempre mudam e isso não é um problema. O problema é a falta de controle integrado de mudanças e desvios, de gestão da configuração, processos, documentação das estimativas, premissas e restrições. Para isso ser bem feito, o planejamento do projeto precisa ser estruturado do início ao fim.

O planejamento do projeto começa na iniciação. Nela o termo de abertura é realizado e começam a surgir documentos de requisitos do projeto e do negócio. O termo de abertura, nada mais é do que um mandato para o gerente do projeto, definindo a necessidade, problema ou oportunidade que o projeto irá atacar. Nessa fase o projeto é autorizado, encomendado e o gerente do projeto é designado.


Após a iniciação, o gerente do projeto começa a elaborar a documentação que detalhará como o projeto alcançará o objetivo final ou destino definido no termo de abertura. Para isso, é feita uma boa definição do escopo, especificando o trabalho e requisitos requeridos. Uma matriz ou software de requisitos que gere rastreabilidade pode ser utilizada nessa parte do planejamento. A especificação do escopo e requisitos fundamentarão o processo de criar a estrutura analítica do projeto (EAP).


Muito se sabe conceitualmente sobre a EAP, estrutura hierárquica orientada a entregas, mas poucos sabem fazer uma boa EAP, completa, priorizada, com pacotes de trabalho em uma sequência lógica de organização, por funções, datas e entregas. A Estrutura Analítica do Projeto criará a base do cronograma. Portanto, se malfeita, resultará como consequência em um cronograma ruim.

Falhas no processo de criação da EAP gerarão também problemas na identificação dos riscos associados aos pacotes de trabalho. Os riscos podem ser técnicos, legais, dos mais diversos possíveis. Somente após a identificação dos riscos nos pacotes de trabalho, fases e em todos os pedaços da EAP, devem ser feitas as estimativas de cronograma e orçamento.


Tendo a identificação e análise de riscos inicialmente feitas a partir da EAP, inicia-se a definição de atividades, transformando a EAP em cronograma. Nesse momento pensa-se em tarefas, sequencias e durações. Isso só é possível com uma boa base de identificação de riscos, pois as estimativas das durações e recursos estão diretamente ligadas aos riscos do projeto. Apenas dessa forma se tem um planejamento sólido e integrado.


Com base e acurácia das estimativas definidas, podem ser definidas as contingências e reservas orçamentárias do projeto. Neste vídeo fala-se mais sobre os processos de gerenciamento dos custos em projetos.


A execução desses processos gerará uma programação de atividades com um sequenciamento lógico, coerente e recursos nivelados. Tudo isso se bem feito e documentado, viabilizará mudanças integradas e rápidas no planejamento do projeto.


Um planejamento de projeto bem feito permite por exemplo ao analisar o cronograma, saber-se quais tarefas devem ser priorizadas, adiantadas ou cortadas por serem menos importantes. Além disso, também deve ser possível ao analisar o plano saber em quais tarefas pode ser feito crashing ou fast tracking. Tais técnicas são eventualmente conhecidas por alunos de MBA ou cursos de gerenciamento de projetos, mas planejar evidenciando ou não a viabilidade dessas técnicas, exige um pouco mais de complexidade e estruturação de processos, que o conhecimento explicito dos cursos não necessariamente disponibiliza.

Portanto, entender os processos de criar, mudar, manter a configuração, linha de base, coesão e coerência dos planos de projeto que estão todos interligados, viabilizará a criação de um bom plano, facilmente atualizável e sempre coerente com os objetivos do projeto.

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